Großaktionär Kühne zerlegt Spohrs Strategie | Was Lufthansa verbessern muss

Klaus-Michael Kühne ist mit 19 Prozent der Anteile Großaktionär der Lufthansa, in einem Interview mit der Frankfurter Allgemeinen Zeitung hat dieser scharfe Kritik an der Unternehmensführung geäußert. Der Logistikmilliardär bezeichnete die Strategie des Konzerns als angreifbar und fordert einen Kurswechsel. Schon früher hatte Kühne die Markenvielfalt des Konzerns infrage gestellt, doch sein Ton ist nun deutlich schärfer. Lufthansa befindet sich im Umbau, wir werfen einen Blick auf die großen Baustellen beim Kranich.

Einflussreicher Großaktionär

Kühne bemängelte, dass die Kernmarke Lufthansa aufgrund fehlender Flugzeuge und veralteter Kabinenausstattung auf vielen Strecken mit altem Gerät operieren muss. Man habe die Marken vernachlässigt habe, auch beim einstigen Qualitätscarrier SWISS seien Komfort und Standard gesunken. Oft werden keine eigenen Maschinen eingesetzt, Passagiere bekommen bei helvetic oder airBaltic ein ganz anderes Produkt.

Der Unternehmer sieht einen direkten Zusammenhang zwischen der Strategie und dem Aktienkurs: „Bei einer überzeugenderen Geschäftspolitik wäre der Aktienkurs höher.“ Der Unternehmer kündigte an, ein Krisengespräch mit CEO Carsten Spohr und Aufsichtsratschef Karl-Ludwig Kley führen zu wollen, um seine Forderungen zu verdeutlichen. Dabei zeigte er sich entschlossen, notfalls auch seinen Einfluss bei der Hauptversammlung zu nutzen.

Kühne hat viel Macht, denn mit fast 20 Prozent der Anteile bewegt dieser sich nahe an der Mehrheit. Auf den Hauptversammlungen sind oft nur rund 40 Prozent des Grundkapitals vertreten. Man will zwar keinen Streit, aber „wenn es hart auf hart kommt, könnten wir darüber nachdenken, diesen Hebel zu nutzen.“

Die Kritik wird allmählich lauter, Carsten Spohr ist das gewohnt. Intern sieht er die Probleme der Kernmarke nicht in der Markenvielfalt begründet, sondern in der Komplexität innerhalb der Marke, etwa durch veraltete Tarifverträge. Auch externe Faktoren wie die Corona-Pandemie und Verzögerungen bei Flugzeuglieferungen von Boeing hätten die Modernisierung der Flotte ausgebremst. Dennoch klagen Vielflieger über die mangelnde Qualität und auch die undurchsichtige Struktur der elf Marken in der Gruppe.

Fünf große Baustellen

Lufthansa hat ein Qualitätsproblem und steht vor einem radikalen Umbruch, der nicht nur die interne Struktur, sondern auch die Kundenwahrnehmung langfristig verbessern soll. Die Probleme sind hausgemacht, verschärft durch jahrelanges Sparen und eine komplexe Unternehmensstruktur. Der Turnaround erfordert jedoch Geduld, für die Reisenden, die Belegschaft und die Aktionäre. Hier die wichtigen Projekte:

1. Veraltete Flotte und schleppende Modernisierung

Es ist das Thema Nummer 1. bei unseren Lesern, das Produkt ist veraltet, bei der Modernisierung der Premiumkabine kommt man nur sehr langsam voran. Passagiere haben selbst in der Business Class auf Langstrecken nicht immer direkten Zugang zum Kabinengang, immer wieder müssen sich die Kunden mit den teuren Tickets mit defekten Sitzen und Einschränkungen beim Komfort vorliebnehmen. Die Umsetzung des Allegris-Programms verzögert sich massiv und bleibt hinter den Versprechen zurück.

Hinzu kommt das Durchschnittsalter der Flotte, diese gehört zu den ältesten weltweit. Verspätete Investitionen in neue Flugzeuge verschärfen die Situation. Lufthansa hat die Boeing 787 und die neue 777-Variante zwar vor der Pandemie bestellt, durch Produktionsprobleme und fehlende Zulassungen der neuen Sitze kam und kommt es zu massiven Verspätungen. Nach wie vor konnte bisher kein einziger neuer Dreamliner aus der Lufthansa-Bestellung ausgeliefert werden.

Lufthansa sollte schon 40 Allegris-Flugzeuge haben

2. Komplexität in der Marken- und Betriebsstruktur

Die Lufthansa-Gruppe operiert mit mehreren Airlines, zur Air Dolomiti, Austrian, Brussels, CityLine, Discover, Eurowings und SWISS kam zuletzt City Airlines hinzu. Wetlease-Partner helfen mit zusätzlichem Fluggerät und fremden Besatzungen aus. Diese Zersplitterung führt zu ineffizientem Ressourceneinsatz und Verwirrung bei den Kunden.

Bis 2028 sollen die Marken reduziert werden, Air Dolomiti soll sich nur noch auf Italien fokussieren, dann soll es auch nur noch einen externen Partner geben. Die einstige Regionalfluggesellschaft Lufthansa CityLine soll geschlossen werden, das Vorhaben stößt intern aber auf Widerstand.

3. Unzuverlässigkeit und Verspätungen 

Probleme wie unrealistische Umsteigezeiten, eine zu kleine Reserveflotte und übertriebenes Outsourcing bremsen den Betrieb im Alltagsgeschäft. Die Pünktlichkeit liegt im Branchenvergleich auf dem letzten Platz. Zahlreiche Maßnahmen sind angelaufen, so soll z.B. die minimale Umsteigezeit am Drehkreuz in Frankfurt (FRA) im kommenden Jahr erhöht werden.

Auch die Reserveflotte wird noch im Winter vergrößert, es werden u.a. zwei Airbus A380 als Backup eingeplant. Mit der Rückführung einiger Aufgaben ins Unternehmen versucht man Stabilität zu gewinnen, doch die Umsetzung wird Jahre dauern.

4. Überregulierung und intransparente Crewplanung

Die Crewplanung bei Lufthansa leidet unter einem unübersichtlichen Regelwerk mit zahlreichen Vorschriften und Dutzenden Betriebsvereinbarungen. Dies führt zu ineffizienten Einsatzplänen und hohen Leerlaufzeiten. Ein vereinfachtes Regelwerk ist in Arbeit, wird aber frühestens 2026 vollständig implementiert sein. Bis dahin bleibt die Arbeitsorganisation ein erheblicher Kosten- und Effizienzfaktor.

5. Schwächelnde wirtschaftliche Leistung des Stammhauses

Die Kernmarke des Konzerns trägt zwar mit 44 % den größten Umsatzanteil, die operative Leistung von Lufthansa Airlines sinkt aber. Während 2019 noch 1,2 Milliarden Euro Betriebsgewinn erwirtschaftet wurden, droht 2024 ein Verlust. Ein umfassendes Turnaround-Programm soll die Marke wieder profitabel machen, in Zuge dessen soll in etwa jede fünfte Bodenstelle eingespart werden.

Großaktionär Kühne zerlegt Spohrs Strategie: Was Lufthansa verbessern will | Frankfurtflyer Kommentar

Das Sparprogramm läuft, an zahlreichen Stellen wird gebaut und optimiert. Wirklich sichtbare und deutlich spürbare Ergebnisse sind wohl erst ab 2027 oder 2028 zu erwarten. Der Konzern steht damit vor einer Bewährungsprobe, die auch seine interne Strategie und die Rolle der Kernmarke auf den Prüfstand stellt.

Ob Spohr und der Aufsichtsrat die Kritik Kühnes ernst nehmen und Änderungen vornehmen, bleibt abzuwarten. Fest steht jedoch, dass Kühne für seinen entschiedenen Führungsstil bekannt ist und bereit scheint, Druck auf die Lufthansa-Führung auszuüben, um die Geschäftspolitik grundlegend zu verändern.

Eines wurde zuletzt immer wieder betont: Man will nicht am Kunden sparen. Lufthansa soll wieder ein Qualitätscarrier werden, das sollen in erster Linie die Fluggäste spüren. Doch genau von diesen wird weiterhin Geduld abverlangt.